! Проблема распределения нагрузки для руководителя. Беседа с психологом иереем Сергием Торнаги

Беседуя с психологом иереем Сергием Торнаги, на этот раз мы рассматриваем ситуацию роста компании и происходящих в ней изменений, которые могут быть связаны с серьезными сложностями для руководства и сотрудников. Одна из этих сложностей – проблема распределения нагрузки: ведь в новых условиях руководителю придется успевать сделать гораздо больше.

- Бывает, что руководитель старается контролировать все сам и «входит в штопор», когда дел становится слишком много...

- Это распространенная ситуация, когда сверхпаранояльный начальник контролирует все: этого требует его устроение, он опасается, что без него ничего хорошего не получится. Контроль – дело хорошее, но нельзя объять необъятное. К тому же, если паранояльность зашкаливает – это мешает управлению: такой руководитель никому не может доверить принятие решений, даже когда это было бы полезно. Как помнят наши постоянные читатели, существует четыре основных типа личности: паранояльный – властный руководитель; истероидный – пиарщик, генератор идей; шизоидный – старательный исполнитель и психостенический – сотрудник, склонный сосредоточенно трудиться в одиночестве. В каждом человеке есть некий процент всех этих типажей, но какой-то один превалирует. Плохо, если этот основной типаж становится единственным: человек теряет гибкость восприятия. Поэтому ему надо немного «поднакачать» в себе другие качества. Например, паранояльному руководителю – найти время для учебы и пройти краткие курсы пиара или хотя бы почитать книгу на эту тему. Тогда он приобретет некие истероидные черты. Плюс у него появятся новые инструменты работы, что повысит уверенность и даст спокойствие. Достаточно 5% истероидности, и излишняя паранояльность угаснет, а мир станет цветным.

- Рассмотрим другую крайность: руководитель перепоручает все помощникам, сосредоточившись на том, что он считает главным – но ситуация начинает выходить у него из-под контроля...

- Либеральное руководство, которое хочет царствовать, а не править... Можно поставить дело и так – но сначала систему управления придется кропотливо и целенаправленно организовывать. Заместители должны иметь четкое распределение обязанностей и сфер влияния. Если полномочия делегируют одному человеку, он нередко превращает моральный ресурс руководителя в свой собственный и использует его вхолостую, без пользы для дела. Начинает надмеваться над подчиненными, терроризировать их, может быть – получать какие-то взятки. Чтобы этого не было, управленец создает систему сдерживаний и противовесов, где руководитель стоит над схваткой, контролируя конкурирующих между собой заместителей.

- То есть постоянные конфликты между заместителями неизбежны?

- Надо четко определить границы полномочий, тогда конфликтов будет меньше. Если в улье большое жужжание – значит, появилось много семей. Двух маток в улье быть не может, то есть не может быть двух руководителей. Зам должен оставаться замом. Если возникают постоянные конфликты – надо принимать меры, иначе энергия уйдет в гудок, а дело не будет делаться.

- Получается, что не стоит принимать на работу слишком паранояльных сотрудников?

- Мы можем мириться с паранояльностью подчиненного, только если она приносит пользу. Если ее становится больше, чем пользы – следует отпустить сотрудника: сначала в отдельную структуру, а потом совсем. Сказать: «Ты – птица сильная, тебе со мной тесно. Подумай, как ты будешь дальше развиваться». Это простые человеческие отношения, основанные на понимании человеческой слабости. Ну не может паранояльный человек себя перебороть! В то же время, не надо подозревать всех умных сотрудников в том, что они хотят захватить твою власть: компетентный и настаивающий на своей правоте – не значит властный. Пусть он умнее тебя в своей области – он будет служить тебе своим ресурсом много лет. Он просто хочет себя реализовывать – но сам никогда не сможет создать для этого площадку. Надо трезво смотреть на людей и быть честным, прежде всего, с собой. Если направить способности человека в нужное русло, он будет приносить пользу. Следует постоянно искать людей, которые знают, как что-то воплотить, но не имеют ресурсов для этого. Давать им реализоваться. Можно создать под такого яркого сотрудника подразделение, где он будет эффективен. Пусть он через некоторое время уйдет и создаст что-то свое – на данном этапе вы поможете выйти на новый уровень ему, а он вам.

- Итак, как же поступает «правильный» руководитель, чуждый крайностей?

- Его основная задача – не делать все самому, а отладить каждый сегмент и поставить на каждый сегмент ответственное лицо, которое будет выполнять свое дело, желательно, не конфликтуя с другими и не выходя из подчинения руководителю. Если отладить самому не получается – можно пригласить специалиста. А затем – контролировать работу всех сегментов: где-то подмазать, где-то – стукнуть, как по старому советскому телевизору... Руководство – дело многосоставное.  Стоит составить список всего, что нужно делать. С одной стороны – это система сдержек и противовесов. С другой – подбор кадров. Кадры решают все и всегда. Если подобрать специалистов, каждый из которых находится на своем месте и соответствует этому месту по своему психотипу, система будет работать сама. Управление – это правильное использование качеств подчиненных. Существует пять профессиональных типов: человек – человек, человек – механизм, человек – знак, человек – природа и человек – творчество. Каждый должен делать свое дело – тогда ему не нужен будет особый контроль, потому что он будет трудиться от души. Также необходимо отметить, что в подчинении управленца должны быть благодарные ему люди, которые с готовностью приносят ему свои умения, знания и иные ресурсы. Вот им и следует перепоручать ответственные дела, а самому заниматься вопросами дальнейшего развития и создания поля для маневра. На этом поле, как на шахматной доске, необходимо расставлять фигуры, которые прикрывают тебя от поражения. В наше время это категорически важно! Без вертикали власти, состоящей из патронов и клиентов, говоря языком Римской империи, сочетающейся с набором специалистов, успешного дела не бывает.

- Как руководителю не «перегореть» от нагрузки?

- Как и любой человек, он должен беречь свою психологическую стабильность. Полезно вести недельный график эмоционального, физического и умственного напряжения. Ежедневно отмечать его уровень по десятибальной шкале. Он должно быть примерно равным по всем трем параметрам. Если возникает дисбаланс – необходимо принимать меры: записаться в фитнес-клуб, спланировать отдых. Надо «фанатично» любить свое дело, но уметь и отдыхать от него. Важно чтобы была вечерняя прогулка продолжительностью около часа. Во время этого променада необходимо поразмыслить над тем, что произошло днем. Проанализировать ошибки и принять их в качестве опыта. Затем поискать те знания, которые могли бы помочь решить возникшую задачу. В жизни должно быть место молитве, физическому и эмоциональному напряжению, работе со смыслами и расслаблению-релаксации. Умение вовремя собраться и вовремя расслабиться – основное качество руководителя.

- Бывает, что внешние обстоятельства наваливаются так сильно, что руководитель перестает контролировать ситуацию, так как он просто разрывается, вынужденный отвечать на внешние воздействия: со стороны государства, клиентов, поставщиков...

- В такой ситуации руководитель должен мобилизоваться, посвятить делу всего себя. А когда отладит работу – можно будет немножко расслабиться. Если происходит кризис, некоторые вещи надо отпустить и посмотреть, куда что выруливает – и, исходя из этого, уже корректировать ситуацию. Должны включаться здоровые механизмы торможения. Особенно на скользкой дороге. И в прямом, и переносном смысле. Не зря появилось выражение: «Будьте осторожны! На жизненных дорогах – скользкие люди». Есть задачи, от которых можно отказаться, переключив энергию на более эффективные начинания. Зная, что в производстве неизбежен упадок, можно настроить подчиненных на энергичную работу, а самому бросить основные силы на инновацию, на новое дело. Что-то из того, что делалось раньше, выстоит, что-то утонет. А новое дело «локомотивом» вытянет то, что выживет. Если корабль тонет – надо строить рядышком другое судно, поручив спасать старый корабль кому-то еще. Спасет – хорошо, нет – будет возможность перейти на новый, а желательно, и команду туда перевести. Капитана без команды не бывает. Не надо идеализировать ситуацию: например, всем хотелось бы работать только с крупными заказами, но их не хватает. С мелкими клиентами больше забот – но их всегда больше, а значит, надо сразу иметь в виду, что часть дел вы будете вести с ними. Следует всегда искать новые формы работы. Можно взять какое-то новое направление в своем же роде деятельности. Необходимо постоянно просматривать, какие задачи из выполняемых организацией продуктивны, а какие уже работают вхолостую. Мир все время меняется, людям нравится то один продукт, то другой.

- Встречаются стереотипы, которые кажутся людям современными, но на самом деле существуют уже давно, не оправдывая себя и не исчезая. Например, мы издаем журналы уже 15 лет, и все это время находятся люди, которые говорят, что через год-другой бумажной прессы не останется...

- Перед монитором тоже не все любят сидеть, некоторые предпочитают жить в реальности. Ваш интересный и красивый журнал бывает приятно почитать. Например, я всегда его просматриваю. Мы не знаем, что будет завтра. Все подобные «прогнозы» основаны на современной ситуации, а ситуация может поменяться очень резко.

- Перейдем от начальника к подчиненным. Коллектив растет, в нем появляются новые люди – в том числе, совсем иного душевного склада, нежели давние сотрудники. Как избежать раздоров?

- Надо опасаться ошибок: например, бывает, что в отделе продаж сидят добродушные люди, когда-то принятые на работу. Вы думаете: «Вот, сейчас я их встряхну, возьму на работу энергичного менеджера!» Берете и... начинаются сплошные склоки, толку же – ноль. Если в организации появился новый отдел – желательно выделить для него отдельную комнату, чтобы атмосфера в каждом помещении была своя. «Не надо вливать новое вино в ветхие мехи». Понятно, что отделы периодически будут не ладить между собой, – но стоит попытаться нейтрализовать это напряжение. Например, устраивать конкурсы «на лучшее помещение», «на лучшего работника» – чтобы чувство конкуренции между группами реализовывалось мирно и не перерастало в конфликт. Набирать лучше тех, кто своим жизненным принципом имеет поговорку: «Не нужно быть важным – важно быть нужным!».

- Для эффективной работы у сотрудников должен быть мир в душе?

- Мир, но не сонная успокоенность. Они должны быть уверены в завтрашнем дне и заботиться не о своей безопасности, а о том, как лучше реализовать себя, как выполнить свои обязанности. Важно периодически проводить так называемую менеджерскую накачку, направленную на то, чтобы замотивировать людей. Бывают отрицательные накачки, когда всех по очереди унизили, отругали, пригрозили уволить – это деструктивный путь. А есть накачка положительная: вдохновить, показать путь развития. «Куда мы все идем? – Достигнем этого – и будет нам результат!», «Как на подводной лодке: никто не должен ошибиться. Каждый делает свое – а результат будет общим». Конечно, слова каждый раз надо подбирать свои. Менеджерская накачка должна быть адресована к чувствам именно тех людей, к которым она обращена. Искусству менеджерской накачки следует учиться – это не долго и не трудно. Только важно отсеивать безнравственные методы. Сотрудники должны быть вдохновлены, должны поверить в себя и в то же время бояться не оправдать оказанного им доверия, не достичь результата. Это как речь полководца перед битвой.

- Надо ли проговаривать страхи подчиненных или лучше их игнорировать?

- Проговаривать надо: есть такие-то вопросы, они будут решаться. Начальник должен тонко чувствовать подчиненных и помогать им настроиться на рабочую волну. Говорить о душевных переживаниях и встраивать их в процесс производства. Так же, как и в работе с клиентами: важно, чтобы клиент знал, что его проблемами интересуются, что для коллектива, который с ним работает, значимо, чтобы он был доволен. Тогда руководитель – это вождь своего маленького племени, за которым хочется идти.

- Можно ли резко критиковать сотрудников?

- Смотря кого и как. Во взаимоотношениях на работе не место личным обидам, они должны быть нейтральными. Руководитель дает понять: такие-то поступки приведут вас на улицу, а такие-то – к успеху. Мы будем настаивать, чтобы вы пришли к успеху. Кричать не стоит. Когда люди кричат, они делают это от отчаяния, страха, боли, а не потому, что их контрагент сделал что-то не так. Встречаются моральные садисты, люди, с серьезными психологическими расстройствами, но это редкость. Начальник должен уметь правильно общаться с подчиненными: даже если тошно на душе – не изливать на них свой негатив, и в то же время, не позволять «садиться на шею». В идеале православное общество должно состоять из людей с внутренней самоорганизацией. Такой человек говорит себе: «Я не могу злоупотребить доверием начальника». Понимает, что служит в своей организации Богу и должен работать по совести. Таких сотрудников надо подбирать и, по возможности, воспитывать. Есть старый добрый принцип: наказывать наедине, а поощрять публично.

- А бывает, что человек с внутренней самоорганизацией сам себя контролирует – но если начать ставить его в жесткие рамки, то он этот самоконтроль «выключает»?

- Да, такое встречается. Руководитель должен понимать, к какому типу относится его подчиненный. Все живые существа делятся на пищевых и игровых – мы об этом как-то говорили. Пищевому не так важно, чем он занимается, ему важна только зарплата. Игровому зарплата тоже нужна – но еще ему должно быть интересно дело. Нельзя человека игрового низводить в пищевое состояние: «Я тебя лишу, я тебе не дам»... Ему должен приносить удовлетворение сам процесс работы – и тогда он трудится гораздо лучше пищевого. Пищевого сотрудника ругать можно, а игровой от этого просто перестанет работать. Он угаснет – и ты не получишь его ресурс, а это богатый ресурс. Пищевой столько не даст, сколько игровой. Зато он обеспечит тыл своей стабильностью и твердолобостью. Есть ударные войска, а есть – окопные. Кто-то должен выполнять рутинную работу, а кто-то – идти на штурм.

Беседовала Алина Сергейчук

Из журнала "Церковный ювелир" № 61, вышел в декабре 2017 г.